Именно от этих целей зависит, как мы будем описывать процессы – для сотрудников или для системы, как мы выстроим архитектуру – функциональное выделение процессов ляжет в основу или сквозные процессы, создающие ценность, снизу-вверх, с конца в начало и т.д.
Какими инструментами будем пользоваться - нам подойдут бесплатные ПО или же надо анализировать системы посложнее, которые дают больше функций и позволяют создать информационную базу по процессам.
Многие забывают про обучение - как процессных аналитиков, так и сотрудников, ведь внедрение процессного управления — это колоссальное изменение самой культуры, без многоуровневой подготовки не обойтись.
Наша команда ответила на все эти вопросы. И наша система состоит из методологии, которая основана на следующих принципах:
Непрерывное улучшение. «Альфа и омега» управления процессами. Оно выражается, с одной стороны, в создании атмосферы, способствующей улучшениям (признание и обсуждение проблем, поддерживающие и открытые отношения между коллегами, трансляция среди коллег лучшего опыта, самодисциплина и самосовершенствование), с другой – в регулярном мониторинге целей и показателей бизнес-процессов, подготовке предложений по их оптимизации и поддержка в актуальном состоянии.
Ориентация на удовлетворенность клиентов. Каждый процесс ориентирован на получение результатов, ценных для клиента или компании в целом, а также сотрудников, взаимодействующих друг с другом с целью получения конечного результата процесса (внутренние клиенты). Результаты выполнения процессов определены на каждом уровне модели бизнес-процессов, а также зафиксированы требования к их качеству и срокам.
Системный подход. Деятельность компании рассматривается руководителями как совокупность бизнес-процессов, целей и показателей их оценки, а также ценных для клиента результатов деятельности, что позволяет руководителям принимать правильные управленческие решения и повышать эффективность деятельности.
Процессное мышление. Каждый сотрудник компании понимает, что он важная часть единой цепи (процесса), создающей общий результат, позволяющий компании достигать успеха в конкурентной среде. Это дает возможность сотрудникам разных подразделений взаимодействовать друг с другом «горизонтально», без участия руководителей, что дает возможность последним уделять больше времени развитию и улучшениям.
Понимание зон ответственности. Понимание границ процесса, своей роли внутри этих границ, а также связи с другими процессами дает возможность каждому сотруднику выполнять свою работу более оперативно и качественно.
Измеримость. Для каждого бизнес-процесса формируются цели, показатели для оценки их достижения. Для показателей устанавливаются целевые значения, методики их расчета, источники сбора исходных данных, формы отчетности для мониторинга показателей. Каждый руководитель оценивает выполнение целей, разрабатывает меры по улучшению значений показателей. Актуальность. Модель процессов отражает реальное выполнение работы. Поддержка актуального состояния процессов лежит в зоне ответственности его владельца.
Вовлеченность в улучшения. Любой процесс может и должен быть улучшен. Совершенствование деятельности и привлечение к этому линейного персонала – неизменная цель всякого руководителя. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов.
Здравый смысл и разумная достаточность. Мы не пишем документы ради документов и не действуем ради действий или по причине «так исторически сложилось». Мы делаем только то, что ведет нас к результату, ненужные и дублирующие действия – удаляются.
Были разработаны такие документы как:
- Методика работы с бизнес-процессами – процессное управление – это направление деятельности, которое также, как и другие имеет свои процессы, и о том, как будет выстроена эта деятельность также надо задуматься и договориться, поэтому есть и регламенты процессов по процессному управлению, и это не тавтология.
- Соглашение о моделировании бизнес-процессов - обязательный документ, когда аналитиков несколько, ведь есть масса нотаций, надо выбрать и адаптировать именно ту которая подходит под ваши цели и задачи, и все аналитики должны строго ее придерживаться именно так в моделях и архитектуре не будет хаоса и это увеличит скорость работы аналитиков.
- Методика оценки уровня зрелости процессов - обязательно должен быть навигатор, который будет помогать оценивать результаты деятельности и давать понимание, в правильном ли направлении мы двигаемся.
- Методические рекомендации по разработке ключевых показателей эффективности бизнес-процессов - ведь показатели должны давать нам возможность улучшать работу, необходима помощь и единые правила для всех владельцев по работе с оценкой процессов.
- Методические рекомендации по анализу и оптимизации бизнес-процессов – что мы принимаем за хорошо и плохо, на что обращать внимание при анализе и что именно поможет принять правильное управленческое решение при оптимизации.
Этот тот минимум, о котором должна быть достигнута договорённость внутри команды, чтобы процессное управление взлетело. Дальше дело за малым: придерживаться этих принципов и применять эти инструменты всем ее членам.
